Как «заставить» родиться чемпионов продаж

Извечная дилемма – чемпионами рождаются или становятся? Предположу, что многие практики однозначно ответят, что, конечно же, первое. На мой взгляд, не все так категорично.

Впрочем, соглашусь, что победителями рождаются. Только вот в какой момент?

Думаю, что не погрешу против истины, если буду утверждать, что большинство директоров не довольны своим отделом продаж. Это одна из постоянных проблем, которые сдерживают развитие бизнеса. Где взять сотрудников, которые будут отлично продавать? Советую присмотреться к своему персоналу и самому начинать действовать.

Как первое лицо компании может повлиять на ситуацию? Это зависит от того, какую роль он для себя избирает. Чаще всего действия директора заключаются в постановке задач или, что тоже не редкость, взбучке директору по продажам или РОПу. Потом следует период ожидания, когда круги разойдутся по воде и вернутся с заданным результатом. Но вот не всегда итог оказывается желаемым.

Поделюсь личной историей, которая произошла несколько лет назад.

Новая компания. Проблемный филиал. Низкие продажи и большие проблемы с погашением задолженности. Всем, кто занимался антикризисным управлением, примерно понятно с каким перечнем разноплановых задач сталкиваются в такой ситуации. Не стану перечислять все, лишь остановлюсь на изменениях, которые произошли за полгода в розничном направлении.

Ресурсы, которыми располагал в головном офисе, были представлены заместителем по розничному направлению, главным специалистом и тремя продавцами. Плюс еще сеть офисов продаж.

Исследование

В самом начале провел встречу с каждым сотрудником направления. Побывал в основных офисах продаж. Выяснил, что думают сотрудники о ситуации. Постарался разобраться, в чем мотивация каждого, что мешает работе, и что можно было бы улучшить. Обратил внимание, что ни заместитель по рознице, ни главный специалист не озабочены низкими показателями продаж. Упоминают их вскользь. Поинтересовался мнением представителей смежных подразделений о руководстве и рядовом персонале розницы. Основной выявленный лейтмотив – все хорошо. Но результаты ведь плачевные! Обратил внимание, что о руководстве подразделения лучше всех отзывалась главный бухгалтер.

В течение недели выделял время для наблюдения, как сотрудники фронта головного офиса ведут обслуживание входящего потока и осуществляют продажи. Присматривался, как работает заместитель с вводной информацией.

Посетил удаленный офис, находящийся в другой области. Прежний руководитель, по словам сотрудников, был у них больше года назад, а заместитель по рознице не был ни разу. Обычная для них практика взаимодействия с начальством – ежемесячные звонки по телефону для заслушивания отчета и выяснения того, как обстоят дела.

Анализ

Увиденное и услышанное свидетельствовало о том, что работа с персоналом ритейла со стороны руководства почти не ведется. Тезисно:

— Высокие оценки главного бухгалтера совершенно очевидно связаны с тем, что заместитель по рознице и главный специалист много времени уделяют отчетности, вдумчиво относятся к ее составлению и, в значительной мере, облегчают работу бухгалтерии.

— Заместитель транслирует полученные задания главному специалисту и основное время проводит в своем кабинете за работой с документацией.

— Главный специалист своей задачей видит доведение полученной сверху информации до сотрудников подразделения и погружен в подготовку многочисленных отчетов.

— Остальные сотрудники фронта приветливы, но стараются избегать решения вопросов посетителей и эскалировать проблематику, высказываемую клиентами. В основном, они хорошо знают базовые характеристики продаваемых продуктов, но не особо интересуются нюансами.

— После взаимодействия с каждым клиентом следует оформление документов в его деле. В это время очередной клиент, стоя за стойкой, терпеливо ожидает обслуживания.

Планирование

Стало понятно, что необходимо провести структурные изменения и сфокусироваться на работе с персоналом. Срочно необходимо было найти решения, которые могли привести к перелому ситуации. Мероприятия должны быть еще и бюджетными, с учетом текущих убытков деятельности. На все «хирургические» изменения отвел себе один календарный месяц. Понимание того, что они будут болезненным для имеющегося персонала, однозначно присутствовало.

Считаю, что нельзя растягивать во времени непопулярные меры. Если вы проведете их быстро и поясните, чем они вызваны и к чему должны привести, то у вас есть шанс, что недовольство изменениями не перерастет в протесты. Не сделав этого, а постепенно ломая устоявшиеся обычаи, вы рискуете перейти критическую точку и, вместо сподвижников ваших изменений среди персонала, который вам поверил, получите дополнительных противников преобразований. Поэтому, пристальное внимание надо было уделить комплексности решений и последовательности реализации мероприятий, минимизируя, по возможности, потенциальные риски.

Организация

Стало понятно, что дорогостоящий сотрудник, коим являлся заместитель, в таком представлении попросту не нужен. Провели беседу, результатом которой стало его увольнение. Старшим в головном офисе продаж был назначен не главный специалист, а сотрудник, которая вела себя достаточно дерзко во время общей встречи. Однако она великолепно откликалась на новые вызовы, прекрасно справлялась с получаемыми задачами. Была инициативна в высказывании мыслей о возможных изменениях, которые могли положительно повлиять на ее деятельность и показывала высокую результативность.

Регулярными стали проведение конференц-связей с удаленными офисами, на которых обсуждались как лучший опыт, так и разбирались кейсы с ошибками. Формат общения подразумевал активное участие в обсуждении как раз представителей точек продаж.

Стойка в офисе продаж была демонтирована. Встречи с посетителями начали проводить за столом. Была выделена зона ожидания.

Для работы с делами клиентов было выделено время в конце рабочего дня, а для обеспечения непрерывности обслуживания был использован график рабочего дня со смещением времени выхода на работу.

Формирование части отчетов, которые готовило бизнес-подразделение, было автоматизировано. Оставшиеся переданы в бухгалтерию и сотруднику, отвечавшему за расчет экономических нормативов.

Было организовано внутреннее обучение, направленное на изучение деталей продуктовой линейки, работу по выявлению предложений клиентов. Кроме того, формализовали порядок получения, обобщения и реагирования на жалобы и обращения клиентов.

Контроль

В течение первых месяцев было взято за правило: при выдаче задания выяснять, как оно понято, каким образом его планируют выполнять.

Внезапные появления в зонах ожидания и обслуживания носили постоянный характер, пока у персонала не выработалась осознание наличия перманентного контроля, а в дальнейшем – устойчивая привычка качественного выполнения своего функционала.

Планы продаж были декомпозированы для каждого сотрудника. В качестве стандарта введено ознакомление с индивидуальными заданиями на предстоящий период до начала очередного месяца. Для визуализации вклада каждого сотрудника отдела продаж был разработан шаблон, демонстрировавший достигнутые показатели продавцов и их отклонение от запланированных. В конце дня каждый сотрудник фронта заполнял свои ячейки, тратя на это пару минут.

Любое обращение клиента доводилось до решения вопроса либо до составления плана мероприятий, учитывавших выявленный недостаток.

Мотивация

Через некоторое время стал наблюдать вовлеченность сотрудников фронта. Разъяснительные беседы с бухгалтерией и сотрудниками финансовой службы, поясняющие возрастающую роль их подразделений в решении общих задач, способствовали лояльному принятию нового функционала по ведению переданных от розницы форм отчетности.

В тот период, когда в филиале проводились такие преобразования, в компании был организован конкурс по продажам предоплаченных карт с выплатой денежного приза победителю. Продавцы филиала не очень успешно в нем поучаствовали, заняв места где-то в нижней части. Их показатели в диапазоне 30-40 карт не шли в сравнение с результатом победителя (104 штуки). Разочарование сотрудников было заметно. Они не понимали, как вообще можно продавать в три раза больше того, что делают они. Закрадывалась идея, что для победителя были созданы какие-то особые условия. Надо было менять их позицию. Работали с инструментарием, разбирали ошибки продаж, обращали внимание на внутреннюю уверенность и настрой.

Справедливости ради стоит заметить, что не все принимали изменения позитивно. Главный специалист, привычный функционал которого был серьезно изменен, нашел работу в другом месте. Через месяц ушла еще одна сотрудник отдела продаж, не готовая принять новый подход к работе с клиентами. Две освободившиеся позиции были заполнены кассирами, которые высказали заинтересованность в личностном росте и смене рода занятий.

Постепенно у сотрудников розницы филиала стал проявляться интерес к преодолению тех ограничительных планок, которые они сами себе ставили. Они созрели. Они захотели побеждать!

Результат

Через два месяца я попросил повторно провести аналогичный конкурс для розничных продавцов по предоплаченным картам. Сообщил о возобновлении конкурса своим продавцам. Признаюсь, был ошарашен результатом. С первого же дня сотрудники превосходили свои же показатели последних недель.

В итоге продавцы головного офиса филиала показали результат 121, 119 и 97 проданных карт. Соответственно, это оказались первое, второе и четвертое место среди всех сотрудников розничных продаж компании! А по итогам года менеджер того самого удаленного офиса продаж, в которое бывшее руководство филиала наведывалось раз в два года, был признан лучшим менеджером по продажам организации!

Вам нужны чемпионы в продажах? Присмотритесь к персоналу, скорее всего они уже среди них. Увлеките подчиненных собственным примером в достижении целей и общий успех, однозначно, гарантирован!

Источник